Comunicare e Gestire la crisi. Da Moncler alla Politica

f6e095e44349bba4e0775cb7dacd0d59_L12/11/2014 – Spinning Politics è il magazine dedicato al mondo delle professioni della comunicazione e della consulenza politica. In tale ambito il crisis management rappresenta un tema di forte interesse e il libro di Stefano Cianciotta “Comunicare e gestire la crisi”, spiega in modo chiaro ed illuminante non solo come “spegnere” una crisi, ma anche come prevenirla e prevederla.

A pochi giorni dall’esplosione del caso Moncler, Spinning Politics intervista l’autore del libro – giornalista e dottore di ricerca in Comunicazione e pensiero politico, docente di Comunicazione di crisi aziendale all’Universitá di Teramo – per ragionare insieme sulla gestione delle crisi nel campo della politica e delle campagne elettorali.

Stefano, con lo scoppiare dello scandalo Moncler le tesi espresse nel tuo libro sembrano acquisire maggiore forza. Puoi spiegarci cosa non ha funzionato nella risposta alla crisi da parte dell’azienda?

Da un’azienda quotata come Moncler ci saremmo aspettati un approccio comunicativo chiaro e trasparente, e una gestione della crisi responsabile e preventiva. L’azienda era a conoscenza del servizio andato in onda su Report, ed era prevedibile che la puntata avrebbe scatenato un putiferio, con ripercussioni significative sul titolo, che ha perso il 4,8% del suo valore, pari a 140 milioni di euro. Passi la strumentalizzazione di cui sarebbe stata oggetto l’azienda, ma come è possibile che lo staff di Ruffini non abbia strutturato una strategia media in grado di portare dati, numeri di clienti, investitori, dipendenti, a sostegno delle affermazioni dell’azienda?

Tempo per recuperare i dati c’era, così come per utilizzarli per costruire una strategia di difesa coerente e trasparente. Non basta per una società quotata in borsa aver firmato un contratto con i fornitori dove questi si impegnano a rispettare il benessere animale in tutte le fasi di vita. Soprattutto in Paesi dove questa cultura stenta a decollare. Il controllo non solo è necessario ma fondamentale per rendicontare e rispondere direttamente delle azioni dei fornitori. Anche la risposta in ambito social è stata carente perché nonostante la bagarre che si è scatenata subito sulla pagina Facebook di Moncler dove è partita una crociata per il boicottaggio del marchio, l’azienda non solo ha reagito in ritardo, ma ha dimostrato una scarsa attitudine al linguaggio di questo social network. Nei post, infatti, viene riportato il testo del comunicato stampa diffuso la mattina, distinto in tre diverse parti. Nessuna risposta invece alle migliaia di persone che chiedevano informazioni sulla pagina Facebook.

Passando dal mondo aziendale a quello politico, qual è la lezione che un partito o un candidato deve trarre ed imparare da un caso del genere?

L’ambito politico più rilevante nel quale è evidente il difetto di crisis management riguarda la gestione di tutta la vicenda dei Marò, che adesso la Presidenza del Consiglio ha avocato a sé e che nonostante l’avvicendamento di tre premier, e la spaccatura forte in seno al Governo Monti con le dimissioni dell’allora Ministro Terzi, non riesce ancora a essere risolta. Se era difficile prevedere l’episodio scatenante di quella specifica crisi, appare alquanto strano che il Governo italiano non abbia delle strutture idonee che lavorano alla risoluzione di casi così complicati. Adesso una struttura di crisi è stata costituita per la gestione della missione Mare nostrum, ma si tratta sempre di una soluzione ex post. I problemi, invece, andrebbero ipotizzati e previsti gli scenari successivi per la loro soluzione.

La gestione di una crisi sotto il profilo del management ha tempi molto distanti dalla lentezza delle decisioni della politica italiana. Non a caso, per fare un esempio la diatriba tra Marchionne e Montezemolo in Ferrari è stata risolta da Marchionne in poche ore. L’Ad di Fca, però, ha un approccio nella gestione della crisi tipico del sistema americano, come aveva già avuto modo di esplicitare anche nella vicenda di Pomigliano d’Arco e nell’uscita di Fiat da Confindustria. L’episodio della Moncler è indicativo di una cultura manageriale in ambito di prevenzione e gestione delle crisi che manca in questo Paese a cui la politica non fa eccezione.

Nel tuo libro sostieni la crucialità del crisis team. Come costituire una crisis roomper la politica? Da chi deve essere composta?

Il mondo della politica, almeno quello anglosassone, ha anticipato questo strumento, perché le war rooms di Clinton e Blair avevano aree destinate a svolgere questo ruolo. Blair, addirittura, si fece realizzare un software ad hoc, in grado di ricostruire le affermazioni degli avversari indicizzate per argomenti. Alla maniera degli hashtag attuali il software aveva distinto le affermazioni degli avversari di Blair, che era in grado nelle occasioni pubbliche di produrre documenti e rassegna stampa sui loro interventi, soprattutto quanto questi apparivano contraddittori. L’apporto del crisis team è fondamentale anche per un uomo politico, che al pari di un’azienda privata o pubblica non è immune da crisi. La professionalizzazione della politica impone anche ai rappresentanti istituzionali italiani di investire su strutture in grado di elaborare scenari di crisi, valutarne le possibile conseguenze in ambito media e non solo, capaci di elaborare strategie di prevenzione e gestione di situazioni che possono accadere ormai quotidianamente.

E per ciò che concerne media relation e comunicazione interna? Come gestirle in caso di crisi?

Il ruolo dei media deve essere ben compreso: è inutile sperare che non si presenteranno giornalisti o che i media non si occuperanno del caso e quindi non vanno mai ostacolati. È risultato molto più produttivo utilizzarli per comunicare quello che interessa all’organizzazione raccogliendo magari i frutti seminati prima della crisi sotto forma di buone relazioni costruite negli anni.

Attraverso i media sia tradizionali che online le informazioni devono essere condivise e mai tenute segrete sperando di non venire scoperti. Tutti gli interlocutori vanno puntualmente informati tenendo presente che ognuno di loro è diverso e che, quindi, a ogni categoria di pubblico è consigliabile comunicare attraverso un appropriato mezzo di informazione. Nella gestione di una crisi, poi, è importante fare leva sulla fedeltà e sulla motivazione dei propri dipendenti, oltre alla fiducia di clienti e consumatori. Per questa ragione è importante comunicare la crisi all’interno della propria organizzazione e dialogare con i propri dipendenti. Sui temi posti con la domanda, però, bisogna essere chiari: durante una crisi l’organizzazione non deve perdere il controllo delle informazioni e il rapporto con il pubblico interno riflette le relazioni industriali maturate nel corso degli anni. Se queste sono state improntate al dialogo e alla correttezza delle posizioni i primi a sostenere un’organizzazione durante una crisi saranno propri i dipendenti dell’azienda.

Infine, quanto conta la leadership durante la crisi?

Il leader nella gestione di una crisi è colui che usa il potere del suo ruolo per comunicare rassicurazione, direzione e ispirare fiducia, l’elemento chiave per superare la situazione di crisi che si è venuta a creare.

Una crisi genera timori, stress, e la cosa peggiore che possa accadere a un leader è quella di restare paralizzato per le conseguenze delle sue azioni. È indispensabile, pertanto, che il leader agisca con coraggio, che si assuma decisioni che possono sembrare anche impopolari, mostri la responsabilità delle proprie azioni. Solo così potrà indurre gli altri all’azione, e intervenire attivamente per mitigare gli effetti della crisi.

La leadership in tempi di crisi include la capacità di prendere decisioni difficili in tempi rapidi con intuito, intelligenza, influenza e visione. Durante la crisi sta al leader trovare la giusta direzione, indicare la prospettiva di uscita dalla situazione di emergenza e la meta verso la quale ogni azione dell’organizzazione deve tendere.

La principale difficoltà del leader sta nel trasferire al team la visione degli obiettivi finali, nel condividere le strategie con tutta l’organizzazione. Nella crisi, infatti, si riattiva la difesa delle posizioni personali all’interno dell’organizzazione, si riaprono i conflitti. Una leadership riconosciuta, obiettivi di lungo periodo ed una visione chiara di quello che accadrà sono i fattori decisivi ed indispensabili  per dirigere tutta l’organizzazione verso un obiettivo comune.

Intervista a cura di Marina Ripoli | Fonte: spinningpolitics.it

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